Est-ce que deux têtes valent toujours mieux qu’une ?

De la salle de réunion d’une entreprise jusqu’à la table de cuisine, les décisions importantes sont souvent prises en collaboration. Mais deux, trois ou encore cinq têtes, valent-elles vraiment mieux qu’une ? Pas toujours, si l’on en croit une nouvelle étude de l’Université de la Pennsylvanie Wharton School.

« Des gens qui font des jugements en travaillant avec quelqu’un d’autre, se sentent plus confiants dans leurs analyses. En conséquence, ils prennent moins d’avis des personnes de l’extérieur » et cette myopie efface tout avantage du travail commun par rapport à celui exécuté en solitaire, explique la psychologue Julia A. Minson, qui a mené l’étude en compagnie de Jennifer S. Mueller. « Le processus de collaboration en lui-même est un problème ». Les résultats apparaissent dans le journal Psychological Science, publiée par l’Association for Psychological Science.

Pour tester l’hypothèse que la confiance née de la collaboration prend un mauvais coup sur la qualité du jugement, Minson et Mueller ont demandé à 252 personnes d’estimer neuf choses relatives aux USA : la géographie, la démographie et le commerce. Les conclusions ont dû être données soit après un travail en paire, soit seul.

Les sujets se sont vus offrir d’estimer ensuite le travail d’autres couples ou des individus uniques ou de nouveau leur propre travail. Les estimations finales pouvaient donc provenir des efforts de deux à quatre personnes. Pour ajouter du piquant, les participants ont gagné un bonus de 30 dollars (22,89 euros), une fois tous les deux cycles d’estimations, mais perdaient un dollar pour chaque point de pourcentage faux. Les participants durent aussi évaluer la confiance dans leurs jugements.

Les résultats

Les personnes travaillant en partenariat étaient plus confiants dans leurs estimations et beaucoup moins disposés à prendre des conseils extérieurs. Les suppositions de groupe étaient un peu plus précises que ceux des personnes seules dans un premier temps. Mais après révision (ou son absence), cette différence a disparu. Même les jugements combinés de quatre personnes ont abouti à aucun meilleur résultat que les binômes ou les groupes de trois. Enfin, les chercheurs ont constaté que si les couples avaient cédé plus d’espace aux avis extérieurs, leurs estimations auraient été sensiblement plus précises. Leur confiance leur a coûté cher.

Donc, devrions-nous jeter le travail en équipe pour autant ? Non, explique Minson, mais depuis que la collaboration est quelque chose de cher et prend du temps, ce sont aux managers de l’utiliser correctement. Pour un objectif, un groupe de dix n’est pas dix fois mieux. « Mathématiquement, vous obtenez un plus grand nombre d’idées que si vous aviez un ou deux décideurs. Pour chaque personne additionnelle, le bénéfice s’oriente dans une courbe descendante ».

Le plus important est la sensibilisation du coût de travail en équipe. « Si les gens prennent conscience que la collaboration mène à une augmentation de l’excès de confiance, vous pouvez mettre en place des moyens de l’atténuer. Les équipes pourraient être priées d’examiner et de traiter les informations d’autres, de façon plus approfondie ».

La même chose prévaut pour un ménage choisissant un prêt hypothécaire ou une voiture, met en garde Minson. « Ce n’est pas parce que vous prenez une décision avec quelqu’un d’autre et que vous vous sentez bien à ce sujet, que vous pouvez être sûr d’avoir résolu le problème sans avoir besoin de l’aide de quiconque ».

Citations : Association for Psychology Science